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阿米巴經營與現代工業工程
發布時間:2017-02-06 13:42:19 來源:人文比佛利閱讀:456次
  阿米巴經營與現代工業工程
 
  上面這個萌萌噠的小蟲叫“阿米巴”。
 
  百度百科上的解釋是這樣的:“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思,屬原生動物變形蟲科,蟲體赤裸而柔軟,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名“變形蟲”。
 
  變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于其極強的適應能力,在地球上存在了幾十億年,是地球上最古老,最具生命力和延續性的生物體。
 
  阿米巴經營與現代工業工程
 
  這個可愛小老頭,有個如雷貫耳的名字,叫:稻盛和夫。
 
  百度百科是這樣描述的:先后創辦京瓷和KDDI,并保持長期盈利。且都躋身世界五百強。后應日本首相邀請,用一年時間將瀕臨倒閉的日航塑造成全世界最盈利的航空公司。他也是日本“經營四圣”唯一目前還在世的可愛的“老頭兒”。
 
  如果一個人獲得一次的成功,我們可能認為是偶然,或是運氣。但如果第二次還能成功,緊接著第三次依能成功。那么,我們可以下定,這背后一定“有一套”。
 
  那么,這背后的“有一套”是什么呢?
 
  阿米巴+稻盛和夫=“阿米巴經營”
 
  任何一種管理理念和方法進入國內后,都會有著各種版本的詮釋和“解密”。當然,這也無可厚非。即使是親身經歷的人也會站在自身的角度而得出不同的結論來。更何況我們這些只是道聽途說的人呢?
 
  所以,這篇文章不是來給個什么標準答案和定義。僅僅是站在現代工業工程的角度來看待這一管理方法,或者叫做管理哲學。
 
  顧名思義,阿米巴最重要的特性就是:“能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。”
 
  現代工業工程的最重要的資源配置原理,就是隨著市場的變化來進行資源的配置。而不是一味提倡的“低成本、節約”。
 
  目前的工業工程也好,精益生產也罷都被認為是成本管理的最佳工具。問題是,一味的降低成本,能解決企業的根本問題嗎?難道,企業都面臨同樣的經營困境,成本高?
 
  如果研發部門一味的降低成本,就會拉長研發周期,錯過市場機會。
 
  如果一味降低生產部門的成本,就會導致作業人員抱怨,人員流失,產品質量難以保障。
 
  ............
 
  很多企業在降低成本的時候,并不知道自身企業的成本高,到底是高在哪里?哪里有真正降成本的空間。而不是憑直覺,哪里人多就降哪里?那還不如叫“裁員”。
 
  降成本的目的,是在不降低現有運行水平的前提下,或是激發公司資源的利用率。
 
  如果降成本帶來員工抱怨,士氣低落,那么,這就不是一劑良方,而是一劑毒藥。因為副作用隨之而來。
 
  我們來看看阿米巴經營的基本原理。
 
  阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。
 
  比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴,銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
 
  阿米巴經營模式成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向,并把它傳遞給每位員工。
 
  因此,必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式,包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。
 
  ▼利潤為中心
 
  能保持企業始終盈利,那么利潤不是企業唯一的目標,起碼是最基本的目標之一。因為盈利是企業得以延續的重要指標之一。
 
  當然也有虧損也能延續經營的,比如很多互聯網公司,亞馬遜,京東等。這和企業所處的發展階段有關系,這也是現代工業工程的重要分析方法之一。確定企業所處的階段,才能在宏觀上做出資源投入,減少的判斷。而不是根據短期的生產計劃。
 
  讓每個獨立的阿米巴能獨立經營,就需要有明確的指標予以引導。不僅有明確的成本控制,也有準確的利潤指標。否則,一個龐大的組織很難保證持續的利潤。(公司越大,越容易造成浪費。因為花錢的地方多,稍不注意就會造成不必要的浪費。)
 
  問題是,市場是變化的,所以這些指標應該是變動的。
 
  日本企業是終生雇傭制。那市場需求下降,人多了怎么辦呢?
 
  ▼工序分割
 
  接下來,就是工序的分割。從這點看,他們對流程的控制非常嚴格,相互的銜接和合作會非常的緊密,這依賴于流程的高度優化。
 
  問題又來了,一旦標準化流程以后,就會變得固化,難以變動。
 
  那么,固定的人數,固定的流程如何應對市場的變化呢?
 
  ▼企業經營方向
 
  企業的經營方向匹配市場。彈性的組織是必要的。因為市場是變化的,也是難以預測的。所以,這就是凸顯出“阿米巴”的特性。
 
  中國的老話叫:“事是死的,人是活的。”
 
  你有沒有發現,企業的各個部門,各個單位,在任何時候都會出現忙閑不均的時候。有時候,業務部非常忙,有時候,計劃部人手不足,有時候,生產部特別忙。
 
  平衡是短暫的。不平衡才是常態。
 
  而我們談的精益生產中的“平準化”就是如何讓這些公司內部的資源能夠忙閑一致,這樣就不會出現浪費。
 
  在之前的一篇文章“打破部門墻”中就有談到,關于組織變革的話題。就是指這個。
 
  而我們的誤解則是,讓生產部門能夠“平準化”,這怎么可能做到?
 
  生產部門只能做到自身內部的平準化,就是各個工序、設備產能的平準化(即產出一致)。
 
  生產計劃有多有少,在一定時期是固定的,讓生產部一位的對接市場需求,做到平準化,如何能做到呢?
 
  現代工業工程的特點在于,以企業經營的目標(站在經營層面),對企業內部資源(還有外部資源,但不在其內)進行有效利用,從而獲得到經營目的。
 
  你覺得稻盛和夫在自己經營的三個企業中,都是按照一樣的方法和流程,將自己的管理方法復制過去的嗎?
 
  我們明明知道,流程化,標準工時,5S這些都是企業走向偉大或成功的基石,但我們按部就班的進行5S,再做流程化,然后進行標準工時,卻難以變得成功?
 
  這是為什么呢?
 
  因為
 
  “成功的背后都有規律,但你依照著規律做卻往往難以成功。”
 
  ——馬云
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